HR-Consult.org

Dr. Eugene Bogodistov’s blog for consultants’ community…

Нашли ошибку - Ctrl+Enter

Бодрого Вам времени суток!
Решил Вас порадовать еще одной интересной вещью – аналитическими задачами.
Думаю, Вам будет интересно их решить. Фактически речь идет о «кейсах». Истории их создания похожа на создание «адаптированной задачи Эйнштейна». Мы хотели проверить аналитические способности соискателей, и сделать это , в отличие от задачи Эйнштейна, привязано к реальной жизни. При разработке я решил использовать метод кейсов. Т.е. описать определенную жизненную ситуацию и предложить соискателю на нее отреагировать. При этом условий (описания ситуации) должно быть достаточно для принятия некоторого решения. По качеству принятого решения мы могли судить о способности соискателя вникнуть в суть проблемы, принять правильно и/или неординарное решение.
Я предлагаю Вам, ради интереса, ознакомится условием и решить данную задачу. В конце записи Вы можете увидеть мое решение. Кстати, единственно правильного решения в таком случае не существует. Правильным можно считать то решение, которое основывалось на условии и не выходило за рамки условия в цепь «рассуждений и предположений». Хорошо развитая дедукция приветствуется!

Увлекательного Вам времяпрепровождения,
Богодистов Евгений

Цель: Проанализировать ситуацию

Ситуация 1.

Один из сотрудников фирмы был случайно замечен на чужом объекте. После проверки Службой безопасности оказалось, что сотрудник не только работает ещё и на компанию конкурента, но и берёт деньги с клиентов за свои услуги. После выговора с занесением в трудовую книжку, сотрудника заставили отработать положенные две недели, после чего он был уволен.

Задачи:

  1. Назовите причины такого поведения сотрудника, охарактеризуйте работу коллектива.
  2. Дайте оценку действиям руководства компании.
  3. Предложите вариант развития ситуации.

(15-20 мин, письменно).
Решение (см. Типовой анализ ситуации 1)

-

Ситуация 2.

Сотрудник отдела Продаж уже месяц не может освоить систему CRM. Система сложна и он требует проведение специализированного тренинга в компании производителе. Другие сотрудники также ознакомились с предложением по тренингу и с ценами на его проведение. Руководство рассматривает возможность заказа тренинга на всю команду сотрудников. Сотрудники замечают, что проведение тренинга для всей команды одновременно приведёт к остановке работ по отделу. Сотрудники предлагают провести тренинг для двух групп, что значительно удорожит его. Пока руководство думает о целесообразности, сотрудники продолжают работать с обычными записными книжками в мобильных телефонах.

Задачи:

  1. Назовите причины такого поведение сотрудника/-ов, охарактеризуйте работу коллектива.
  2. Дайте оценку действиям руководства компании.
  3. Предложите вариант развития ситуации.

(15-20 мин, письменно).
Решение (см. Типовой анализ ситуации 2)

-

Ситуация 3.

Клиент ВЭД-компании Х – крупная компания У на рынке оборудования с большим объёмом ввозимого оборудования и материалов. Эта компания, с которой вот уже два месяца ведутся переговоры об оказании услуг, внезапно отказывается от сотрудничества. Аргумент клиента: «Мы не можем в данный момент подписать договор об обслуживании, в связи с экономической нецелесообразностью условий по договору». Предложенные уступки руководством компании Х, компанию У не убеждают в целесообразности сотрудничества. Менеджер по работе с клиентом компании Х не комментирует ситуацию и предлагает сконцентрироваться на других представителях данного рынка. Руководство компании Х не довольно потерей такого крупного потенциального клиента, но, поскольку «нужно жить дальше», переключается на работу с другими представителями данного сегмента рынка.

Задачи:

  1. Назовите причины такого поведение менеджера по работе с компанией У, охарактеризуйте работу коллектива.
  2. Дайте оценку действиям руководства компании.
  3. Предложите вариант развития ситуации.

(15-20 мин, письменно)
Решение (см. Типовой анализ ситуации 3)

-

-

Типовой анализ ситуации 1

Сотрудник заинтересован работать на себя и на конкурентов, если он неудовлетворён условиями работы в фирме. Существует небольшая возможность, что этот сотрудник авантюрист по натуре и вопрос «отката» является просто вопросом личного развлечения.
Если не учитывать малую возможность авантюризма, то видны следующие причины такого поведения сотрудника:

  1. Труд сотрудника не оплачивается в достаточной мере и его оплата не зависит от результата работы. Т.е. сотрудничество с конкретным клиентом не приносит ему денег. Скорее всего, сотрудник имеет фиксированную ставку, которая не зависит от потери/приобретения нового клиента.
  2. Сотрудник плохо связан с компанией. Его работа не контролируется либо плохо контролируется другими сотрудниками компании. Об этом свидетельствует то, что сотрудник был «случайно» замечен.
  3. Сотрудник является незаменимым сотрудником, с большим количеством «профессиональной власти» над своим руководителем. Об этом свидетельствует и то, что не смотря на явное нарушение рабочих правил и профессиональной этики, компания не увольняет сотрудника сразу же, а заставляет отработать две недели. Эти две недели нужны, для того чтобы хоть в какой-то мере вникнуть в суть дел сотрудника и передать их другим сотрудникам.
  4. Бизнес-процесс компании не автоматизирован и бизнес-процессы не прописаны, что даёт возможность коррупционным схемам существовать и способствует возникновению эффекта «Профессиональной власти».
  5. Служба безопасности компании не развита, так как не существует постоянного контроля. Существует лишь разбор полётов «после того как сотрудник был словлен на горячем»

Сотрудник достаточно умён, с развитым социальным интеллектом - увидел интересную нишу в бизнес-процессе компании. Он оценил спрос клиента на определённую услугу (например обслуживание вне очереди или % уступки) и смог продать эту услугу клиенту. Руководство компании недостаточно дальновидно, чтобы самой определить эту услугу и начать её продавать.

Информация, которую передаст сотрудник вряд ли будет полезной. Скорее всего, он за две недели только ещё больше запутает работодатели и преемника. Кроме того, за это время он сможет украсть ещё большее количество информации о других клиентах и/или попросту навредить компании.

-

-

Типовой анализ ситуации 2

Все системы CRM довольно просты и не требуют особых навыков, чтобы с ними разобраться. Из этого следует, что сотрудник или настолько загружен, что не успевает разобраться или что он просто не хочет разбираться.
Если проанализировать загрузку сотрудника, то видно, что она не велика. Об этом свидетельствуют:

  1. Просьба провести специальный тренинг (это время).
  2. Сотрудники по условию предлагают пройти тренинг группами, для того, чтобы бизнес-процесс не разрывался (значит даже часть сотрудников может выполнять работу всего подразделения).

Остаётся один вариант: сотрудник не заинтересован в освоении программы. Явной причиной этого является то, что сотрудник при ведении CRM системы не привязывается к конкретным клиентам. Здесь существуют два варианта:

  1. Сотрудник явно неправильно оценивается компанией и поэтому стремится создать важность вокруг себя, привязав себя к конкретным клиентам.
  2. Сотрудник не планирует оставаться в компании и заведомо готовит себе базу клиентов, с которой он уйдёт

Оценка сотрудника со стороны компании выражается как в денежных выплатах так и просто в статусе. Статус сотрудника с большой клиентской базой выше, не смотря на то, что сотрудник, передающий клиентов другим сотрудникам и отделам работает правильнее и постоянно развивается, не останавливаясь на достигнутых единичных клиентах (лояльность к организации).
Ввиду того, что сотрудник не хочет установки и нормальной работы CRM системы, он пытается усложнить процесс обучения. Сначала он месяц тянет резину, затем он понимает, что дальнейшее затягивание выставит его с плохой стороны «недогоняющего» сотрудника. Он предлагает удорожить процесс обучения, сделав его невыгодным – провести тренинг. Другие сотрудники ознакомились с условиями тренинга и наверняка выражают желание пройти тренинг. Об этом свидетельствует желание руководства провести тренинг для всей команды сотрудников. Когда руководство, не смотря на удорожание процесса, склоняется к тренингу («раздумывает»), сотрудники предлагают провести два тренинга. Это значительно повысит цену процесса. Учитывая то, что сотрудники ознакомились с ценами, то можно предположить, что удорожание было заведомо запланировано сотрудниками.
Тренинги могут проводиться по договорённости с компанией, т.е. теоретически могут проводиться и на выходных, но сотрудники «видят» в тренинге разрыв бизнес-процесса и представляют его компании как потерю денежных средств. Проведение двух тренингов является также потерей денежных средств. Практически руководству компании предлагают два вариант, предлагающих потерю времени и денег. За двумя явными предложениями с потерей денег есть неявное предложение – не проводить тренинг, что вообще не приводит к потере денежных средств (по крайней мере, явной). Этот вариант не «озвучен» сотрудниками, он просто показан фактически – «сотрудники работают дальше с записными книжками».
На лицо неправильный подход руководства фирмы к отделу продаж. Вероятна высокая текучесть кадров, так как каждый сотрудник стремиться вести свои записи в мобильном телефоне, который всегда при сотруднике.

Установка CRM системы может быть данью моде, но поскольку CRM системы дороги, то более вероятен вариант: компания теряет контроль над клиентами и получает дополнительный диктат от сотрудников отдела продаж. Не смотря на то, что другие отделы работают, «у кормушки» или «на горле» стоит отдел продаж.

Простое проведение тренинга приведёт к большим финансовым потерям при минимальном результате. После тренинга скорее всего возникнут нарекания сотрудников о плохом качестве программы, неудобстве и низкой скорости работы с программой. Если руководство компании не прекратит использование программы, то сотрудники просто разбегутся из компании, оставив в системе CRM лишь данные о малозначащих клиентах.

Компания должна изменить подход к отделу продаж и пересмотреть систему мотивации, в особенности касательно привлечения новых клиентов.

-

-

Типовой анализ ситуации 3

Мы видим, что компания У – крупная компания, которая постоянно импортирует оборудование и материалы. Значит, что-то этот импорт обеспечивает. Есть два варианта:

  1. Компания сама обеспечивает свой импорт и располагает отделом ВЭД и транспортным отделом. Но в связи с тем, что объемы импорта возросли обратилась к компании Х за помощью.
  2. Компания работает с компанией конкурентом, но вынуждена обратиться к компании Х, из-за экономической или политической целесообразности.

Аргумент компании У можно не рассматривать как значимый, т.к.:

  1. Переговоры ведутся два месяца, и порядок цены наверняка был оговорен заранее.
  2. Предложенные дополнительные уступки компанией Х не убеждают компанию У в целесообразности договора.

Если есть возможность проанализировать деятельность компании У, то можно выявить, вырос ли импорт. Если импорт снизился, то отказ компании У может быть очевидным и естественным.

Если импорт возрос или остался прежним, то компания У:

  1. Увеличила свой отдел ВЭД и транспортный отдел, или
  2. Нашла другого конкурента компании Х.

Учитывая, что переговоры длились два месяца можно сделать выводы:

  1. Компания использовала переговоры, чтобы надавить на конкурента компании Х и выбить понижение цены, и/или
  2. Компания выбирала из двух относительно равнозначных компаний.

Если отталкиваться от версии работы компании У с конкурентом компании Х (что вполне вероятно, т.к. крупным компаниям выгодно концентрироваться на основной статье заработка, не распыляясь на вопросы транспортирования из-за рубежа и таможни), то решение о выборе конкурента было политическим. Об этом свидетельствует то, что денежные уступки больше не считались весомыми для компании У.

Скорее всего решение в пользу конкурента принималось по принципу

  1. «Мы уже дано с ним работаем, он надёжен», и/или
  2. На выборе конкурента настаивал один из наших менеджеров, который знает толк в этой работе.

Велика вероятность того, что компания конкурент компании Х, дала взятку менеджеру компании У.

Настораживает отсутствие комментариев со стороны менеджера компании Х, ведущего компанию У. Это может свидетельствовать как о том, что менеджер некачественно выполнил свою работу, так и о том, что он сработал на компанию У или компанию конкурента. Службе безопасности стоит проверить этого сотрудника.

Руководство компании Х, видя что компания У уходит от подписания контракта, могло бы провести личную встречу с руководством компании У. Менеджер по работе с компанией У должен также отчитаться и высказать свои версии (обоснованные и, по возможности, документированные) по поводу поведения компании У. В случае, если выявлена коррупционная схема внутри компании У, её можно предоставить на рассмотрение СБ компании У. Тогда остаётся возможность подписания контракта и разрыва отношений с конкурентом.

  1. Людмила Said,

    Здравствуйте, Евгений!!
    Я начинающий менеджер по персоналу. В данный момент на него учусь. На экзамен нам дали задание придумать кейсы и дать обратную связь. Я хочу воспользоваться Вашими кейсами. Помогите пожалуйста дать обратную связь. А то я не могу сообразить что же и как сделать.
    Заранее огромное спасибо.
    По возможности напишите мне на e-mail:(убираю, дабы уберечь Вас от спама. Верну email по запросу. админ)
    С уважением Людмила

  2. e.bogodistov Said,

    Я самоучка в области составления кейсов. Для меня были основными следующие принципы:
    1. Принцип реальности. Ситуация должна быть реальной и понятной всем, кто решает кейс. Я взял реальную ситуацию с предыдущего места работы:

    Один из сотрудников фирмы был случайно замечен на чужом объекте. После проверки Службой безопасности оказалось, что сотрудник не только работает ещё и на компанию конкурента, но и берёт деньги с клиентов за свои услуги. После выговора с занесением в трудовую книжку, сотрудника заставили отработать положенные две недели, после чего он был уволен.

    (Приношу извинения – меня уже поправили на одном форуме – в трудовую книжку выговоры не вносятся. Имелось ввиду увольнение «по статье».)

    2. Принцип достаточности для правильного вывода. Вы можете говорить о правильности вывода, только если условия необходимы и достаточны. Поэтому пишите в кейсе нужные для решения факты и правильно формулируйте вопрос.
    Сейчас прошло время и я сам несколько изменил бы эти кейсы, но «маємо те, що маємо». Обведите основные элементы в Вашем кейсе и посмотрите, какие выводы «напрашиваются сами собой». Затем посмотрите, какие из них могут быть ложными (недостаточно фактов), а какие наверняка являются достоверными. Запишите их. Добавьте немного «описания», чтобы было понятно, как именно Вы пришли к этим выводам. Например:

    Один из сотрудников фирмы был случайно замечен на чужом объекте. После проверки Службой безопасности оказалось, что сотрудник не только работает ещё и на компанию конкурента, но и берёт деньги с клиентов за свои услуги.

    Какова причина того, что сотрудник работает на компанию конкурента? Он хорошо мотивирован в своей компании? У него настолько хорошая зарплата, чтобы он боялся ее потерять? Насколько слажен коллектив, если за время работы сотрудники так и не заметили, что один из их коллег работает на конкурента? Как можно охарактеризовать работу Службы безопасности, если «сотрудник был СЛУЧАЙНО замечен не чужом объекте»? Какова система оплаты работы сотрудника? Заинтересован ли он в сохранении клиентов для своей основной работы?

    Если Вы исключите «авантюризм», т.е. врожденное желание сотрудника участвовать в различного рода авантюрах, то Вы сможете дать ответы на вопросы, прочитав первые два предложения кейса. А если учесть и «свои услуги», то сотрудник еще и нашел новую нишу, не занятую никем.
    У нас был такой случай. «Дополнительными услугами» было то, что помимо доставки мебели, сотрудник предлагал еще и продажу каталогов по мебели. Их бесплатно выдавали при погрузке на зарубежном складе. Мебельные салоны были ОЧЕНЬ заинтересованы в красочных печатных каталогах. Сотрудник продавал дармовые каталоги и зарабатывал себе немного «деньжат». Если бы это было единственным нарушением ;) его бы только похвалили.

    3. Принцип приятия ответов. Вы можете написать свои выводы, но кто-то может увидеть в этой ситуации другую сторону, новое решение. Предложите свои выводы для кейса, но не считайте их единственными возможными. У меня был замечательный преподаватель по Вышке – Белозеров Василий Евгеньевич. Он нам как-то доказывал одну теорему и сказал, что «проще доказательства этой сложной теоремы он не видел». Встал один студент и доказал теорему иначе. Преподаватель признал его решение лучше своего. Это был чуть ли не единственный случай в нашем ВУЗе – обычно преподаватели грузили и настаивали на СВОЕМ решении. Будьте открыты новым ответам – кейсы, особенно в области работы с персоналом, очень гибки. Точности можно требовать в математике (расчет зарплат), можно требовать в праве (КЗоТ), но не в области проверки реакции соискателя на «жизненную ситуации» на листе бумаги ;).

    Вам помог мой ответ?

    С уважением,
    Евгений Богодистов

Добавить комментарий



« Вернуться к текстовому комментарию
Subscribe to HR-Consult.org