HR-Consult.org

Dr. Eugene Bogodistov’s blog for consultants’ community…

Нашли ошибку - Ctrl+Enter

diagnostics.gif
Приветствую всех! Довольно давно прочитал интересную статью о том, как можно при помощи простых вопросов определить в каком состоянии находится корпоративная культура компании. Долго ждал разрешения автора на то, чтобы перевести статью и выложить ее на сайте. Автор - Дэбра Лея Торсен (Debra Lea Thorsen) - дала личное согласие на перевод и размещение на сайте www.hr-consult.org. Авторские права соблюдены! Приятного чтения! Заметите опечатки - сообщайте!

С уважением,
Евгений Богодистов

Проведение диагностики корпоративной культуры Вашей компании
По материалам статьи Дэбры Леи Торсен

***
Для руководства лучшим способом получения информации о ситуации в компании является проведение переговоров с как можно большим количеством сотрудников. Для того, чтобы точно определить состояние организации, эти переговоры должны основываться на нескольких базовых вопросах. Ниже приведены десять вопросов, которые можно использовать в таких переговорах.
[К сожалению, если корпоративная культура исключает честные ответы на вопросы, особенно когда они затрагивают генерального директора (CEO, исполнительного директора), то подобная процедура может привести к дезориентации. В данном случае, в частности, полезно задействовать фасилитатора, тренера или бизнес-антрополога для ведения переговоров.]

Десять Базовых Вопросов

1. Ваша работа имеет смысл?
Людям нужна цель. Им нужен смысл для того, чтобы проживать свою жизнь полноценно и быть при этом продуктивными сотрудниками. Здоровые культуры обеспечивают людей смыслом и связью с целями более высокими, чем их собственные. Использование участия сотрудников в прибыли компании (покупка акций) и другие денежные стимулы для завоевания поддержки людей можно сравнить с временной «заплаткой», если на самом деле в компании кризис, вызванный отсутствием смысла.
Недостаток понимания смысла приводит:

  • К отсутствию мотивации и низкой продуктивности людей, которые не вырабатывают весь свой потенциал
  • К тому, что люди берегут свои силы и креативность для их применения не на работе
  • К принятию решений, противоречащих видению и миссии компании

2. Для чего существует компания?
У работников должен быть быстрый и простой ответ на этот вопрос. Они должны реализовывать цель существования организации для обеспечения ее процветания. Речь здесь идет не о том, чтобы прочитать Видение и Миссию компания на плакате, а о том, чтобы осознать цель и совместить ее с личным видением и миссией.
Путаница, вызванная целью существования компании приводит к:

  • Отсутствию ясности по поводу того, что мы пытаемся достичь
  • Постоянному снижению энергии организации
  • Неэффективным рабочим процессам

3. Вы уполномочены принимать решения и быстро начинать действовать?
Здоровые процветающие культуры постепенно исключают необходимость «контролировать» людей. Традиционный метод построения компании стремится к иерархической, административно-командной структуре. Это идет в разрез с пониманием успешности сегодняшней бизнес-среды. Скорость современной экономики требует гибкости, быстрого принятия решения и кооперации с потребителями и партнерами.
Недостаток полномочий приводит к «отстраненному менталитету» и:

  • Отсутствию подотчетности и ответственности
  • Медленному выводу на рынок новых продуктов
  • Недостатку инноваций

4. Вы покинули бы Вашу компанию ради возможности построить другую компанию “с нуля”?
Культура должна поддерживать предпринимательский интерес. Когда компания дорастает до того уровня, что директора уже не знают имен каждого сотрудника, появляется естественная тенденция к созданию бюрократии, введению процедур и определению контрольных точек. Конечно же, компании выгодны стандартизированные процессы и автоматизированные процедуры. Однако, введение явных элементов контроля может лишить компанию наиболее инновативных сотрудников и сотрудников с «предпринимательской жилкой», которые крайне важны для успешности компании.
Слабый предпринимательский дух ведет к:

  • Подавлению предпринимательской культуры, которую ценят люди
  • Уничтожению креативности
  • Склонению основных инноваторов к поиску новых возможностей вне компании

5. Руководство компании выполняет то, о чем заявляет?
Сегодня в организация слишком велик разрыв между тем, что заявляется и тем, что делается. Часто сотрудники просто не знают, на основании какого распоряжения им предстоит действовать. Часто такое происходит из-за того, что руководство компании не поняло, как проводить совещания так, чтобы они приводили к эффективным действиям.

Несоответствие заявленного сделанному приводит к потере времени и сил на пустые переговоры, а также:

  • К формальному рабочему процессу, который не работает
  • К нарушению сроков работ
  • К длинным циклам развития продукта

6. Можете ли Вы проявлять на работе свои эмоции?
Люди есть люди. Они не машины. Мотивация – это основа для эмоций и решений. Большинство решений в бизнесе базируются на эмоциях человека или его эмоциональном состоянии. Человек не может быть отделен от своих эмоций. Сотрудник, работающий увлеченно, достигает намного большего, чем сотрудник, работающий с 9:00 до 18:00, только чтобы получить зарплату. А как может сотрудник быть «увлеченным» работой, если работа не позволяет ему проявлять эмоции?
Если эмоции и увлеченность запрещены, то:

  • Руководители не могут оценить и повлиять на настроения в компании
  • Люди будут выражать свои эмоции неуместно и, зачастую, деструктивно
  • В организации будет царить настроение неудовлетворенности, раздражения или апатии

7. У Вас есть своя (неформальная) группа поддержки в компании, которая помогает Вам достигать Ваши цели?
Здоровые корпоративные культуры предоставляют своим сотрудникам возможность создавать (неформальные) группы поддержки, которые помогают им учиться и развиваться. Чем больше мы тратим времени на работу, тем больше мы стремимся к тому, чтобы создать себе такое окружение, как и вне работы. Причина номер один для сотрудника любить или не любить свою работу (и оставаться на работе) – это отношения со своим непосредственным руководителем.
Недостаток (неформальных) групп приводит к:

  • Большому количеству внутренних трений
  • Некачественному обмену информацией
  • Неудовлетворенным работникам, потребителям и парнтерам

8. Ваш вклад в работу учитывается?
Люди не взаимозаменимы. Они – это уникальные личности, каждая из которых имеет дар, которым она может поделиться с компанией. Если людей слепо «тасовать» между департаментами или должностями, они растратят свою креативность и придут к «стадному мышлению».
Если людей рассматривают как «универсальные устройства», то это приводит к:

  • Стадному мышлению
  • Низкой креативности
  • Общему настроению подавленности и увольнениям

9. Вы доверяете руководителям Вашей компании?
Даже теоретически невозможно работать с людьми, которым не доверяешь. Если сотрудники не доверяют руководству организации, они не смогут быть самими собой и будут тратить уйму сил на то, чтобы каждый день «носить маску».
Недостаток доверия приводит к:

  • Некачественному общению сотрудников, потребителей и партнеров
  • Общему настроению подавленности и увольнениям
  • Сложностям в привлечении и удержании хороших сотрудников

10. Вы можете сказать «Я не знаю»?
Если неписанное правило в Вашей компании гласит “никогда не соглашайся с тем, что чего-то не знаешь”, то в Вашей компании просто невозможны обучение и инновации.
Отсутствие возможности сказать «Я не знаю» приводит к:

  • Низкой инновативности
  • Ошибкам при оценке и в работе
  • Отставанию компании от инновативного конкурента

Использование этих вопросов в беседах с сотрудниками поможет руководству организации «держать руку на пульсе» компании.

Добавить комментарий



« Вернуться к текстовому комментарию
Subscribe to HR-Consult.org